李嘉诚为何永远在赚钱 看看他的4招独门财技.note¶
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2014-03-17
亚洲首富李嘉诚过去一段时间传出售卖香港和内地资产，不断惹来 “ 撤资 ” 传闻，甚至逼得他亲自现身澄
清。不过舆论并不会真的成为超人的障碍，过去一周他旗下的电能实业再公布要分拆香港电灯上市，
市场上又传出屈臣氏也将在未来一年独立上市。
从年初试图拆售服务式住宅，到资产注入房地产信托、出售中港两地业务，再到新业务上市，虽
然不断被部分人认定是 “ 撤资 ” ，但更多人已经意识到这是长和系在转变的经济形式下推出的新一轮资本
运作。
在香港，长和系企业以其过去 20 年无论顺境、逆境，甚至业务巨亏或经济危机都能保持盈利著
称，广阔的版图和多元化的业务类型为李嘉诚的资本腾挪造就了空间。这个全球 “ 财技 ” 最高超的商人之
一，今天正在他可攻可守的领土上调兵遣将，重新布阵。
首先最大动干戈，也是最刺激外界神经的当然是出售业务。两个月前和黄透露要出售陪伴港人 40
年的百佳超市，在香港民间掀起巨浪。李嘉诚出售百佳的理由很简单 —— 这个香港第二大超市，新鲜
食物销售市占率超过 40% ，大中华分店多达 345 家的庞大百佳去年盈利只有区区 8 亿港元。毛利率过低
的百佳在高增长的屈臣氏集团中已经成为负累，再考虑到近期屈臣氏上市的消息，更不难理解李嘉诚
为何再容不下百佳。
第二步，在出售业务之后紧跟着的是将资本投入新的业务。手握巨额现金的李嘉诚绝不会随意出
手，而是永远严守价格低、回报高的原则。在此前的专栏中，笔者举过许多他 “ 抄底 ” 海外的例子，其实
近期即将分拆上市的香港电灯 ( 简称港灯 ) ，同样是这样一个精彩的故事。
三十年前，李嘉诚以 29 亿港元 “ 抄底 ” ，向陷入财政困境的置地集团买入港灯 35% 的权益，演化至今
天的电能实业市值已超过 1400 亿港元。香港政府为了稳定电价同时保障电力公司的运营，立法允许电
力公司享有净固定资产 13.5-15% 的准许回报，这意味着公司每投入 100 块钱都包赚 13.5 块。大家可以
想象港灯疯狂扩张，烈火烹油、鲜花着锦的二十多年 ! 可惜世易时移，随着电力市场即将开放，全港用
电量降低， 13.5-15% 的回报已不复存在。在超人家族中，港灯如同一个即将迟暮的美人，虽然依然仪
态万方，但再不 “ 嫁 ” ，恐怕就佳偶难求了。
这就到了李嘉诚资本腾挪的第三大范畴：分拆上市。运作成熟、增长趋于平缓，尤其拥有高现金
流可以用来派息的业务，是李嘉诚最佳的上市融资工具，也最受市场的欢迎。港灯就是这样一个典
型。
不过，长和系最喜欢分拆上市的无疑还是房地产业。开发成熟的房地产项目大多没有多少盈利增
长空间，但是有稳定的租金收入，分拆上市后容易获得融资。其中以房地产信托方式上市既能够用高
派息吸引到投资者，又不会威胁到产业的控制权，可以说是李嘉诚的最爱。
李嘉诚为何永远在赚钱 看看他的 4 招独门财技
理财知识
最后，李嘉诚大耍 “ 财技 ” 并不仅仅为了融资扩张，也缘于他对于负债率的警惕。市场普遍预期美联
储即将在明年退出量化宽松，明年下半年到后年利率将显著上升，大大加重企业偿债负担。目前和黄
的负债率已经达到 32% ，分拆港灯的电能实业负债率也接近 30% ，如果算上众多联营公司负债的话，
长和系需要摊占的总负债可能再高数倍，同时，仅在明后两年就有 872 亿港元债务到期。分析人士相
信，在连环套现后长和系至少可以削减约 1500 亿港元的债务，而分拆港灯上市后电能持股量低于
50% ，则可以将近 500 亿债务转移。
李嘉诚永远在赚钱。许多人以为 “ 超人 ” 投资眼光精准从不出错，这显然是不可能的。过去十年和黄
仅投资 3G 业务就曾亏损上千亿港元，换作别人早就倒闭了，但是和黄不但没有倒闭，甚至一直保持盈
利 —— 业务多元化，擅用资本 “ 财技 ” 其实才是李嘉诚的真正秘诀。
以下为 07 年《全球商业》和《商业周刊》采访李嘉诚的访谈实录，访谈中，李嘉诚谈到了他为什
么花 90% 的时间思考失败，他分享了企业管理的三项原则，谈到了他所信奉的 “ 好谋而成、分段治事、
不疾而速、无为而治 ” 的经营哲学。干货颇多，或许能让你有所启发。
“ 我 90% 的时间都在考量失败 ”
问：这么多年，你如何在大胆扩张中不翻船 ?
李嘉诚：想想你在风和日丽的时候，假设你驾驶着以风推动的远洋船，在离开港口时，你要先想
到万一悬挂十号风球 ( 编按：香港以风球代表台风强烈程度，十号相当于强烈台风 ) ，你怎么应付。虽然
天气蛮好，但是你还是要估计，若有台风来袭，在风暴还没有离开之前，你怎么办 ?
我会不停研究每个项目要面对可能发生的坏情况下出现的问题，所以往往花 90% 考虑失败。就是
因为这样，这么多年来，自从 1950 年到今天，长江 ( 实业 ) 并没有碰到贷款紧张，从来没有。长江 ( 实业 )
上市到今天，假设股东拿了股息再买长实， ( 现在 ) 赚钱两千多倍。就是拿了 ( 股息 ) ，不再买入长江 ( 实
业 ) ，股票也超越一千倍。
问： 90% 考量失败 ? 为何你花这么多时间想失败 ?
李嘉诚：你一定要先想到失败，从前我们中国人有句做生意的话： “ 未买先想卖 ” ，你还没有买进
来，你就先想怎么卖出去，你应该先想失败会怎么样。
因为成功的效果是 100% 或 50% 之差别根本不是太重要，但是如果一小漏洞不及早修补，可能带给
企业极大损害，所以当一个项目发生亏蚀问题时，即使所涉金额不大，我也会和有关部门商量解决问
题，所付出的时间和以倍数计的精神都是远远超乎比例的。
我常常讲，一个机械手表，只要其中一个齿轮有一点毛病，你这个表就会停顿。一家公司也是，
一个机构只要有一个弱点，就可能失败。了解细节，经常能在事前防御危机的发生。
问：哪些细节你一定会紧盯观察 ?
李嘉诚：现金流、公司负债的百分比是我一贯最注重的环节，是任何公司的重要健康指针。任何
发展中的业务，一定要让业绩达致正数的现金流。
问： 90% 考量失败，可以说是，全方位预测风险的能力吗 ?
李嘉诚：可以这样说，就像是军队的 “ 统帅 ” 必须考虑退路。例如一个小国的统帅，本身拥有两万精
兵，当计划攻占其它城池时，他必须多准备两倍的精兵，就是六万，因战争激活后，可能会出现很多
意料不到的变化 ; 一旦战败退守，国家也有超过正常时期一倍以上的兵力防御外敌。
任何事业均要考量自己的能力才能平衡风险，一帆风顺是不可能的，过去我在经营事业上曾遇到
不少政治、经济方面的起伏。我常常记着世上并无常胜将军，所以在风平浪静之时，好好计划未来，
仔细研究可能出现的意外及解决办法。
问：你相当强调风险，不过外人注意到的却是长江集团几十年来，屡屡在危机入市，你的大胆之
举为何都未招来致命风险 ?
李嘉诚：这其实是掌握市场周期起伏的时机，并还有顾及与国际经济、政治、民生一些有关的各
种因素，如地产的兴旺供求周期已达到顶峰时，几乎无可避免会下跌 ; 又因为工业的基地转移、必须思
考要增加的投资、对什么技术需求最大等等的决定，因应不同的项目找出最快达到商业目标的途径，
事前都需要经过精细严谨的研究调查。
能在不景气的时候大力发展，就是在市场旺盛的时候要看到潜伏的危机，以及当它来临时如何应
对，这是需要具备若干条件的。
问：你所谓的具备若干条件是指什么 ?
李嘉诚：关键在于要做足准备工夫、量力而为、平衡风险。我常说 “ 审慎 ” 也是一门艺术，是能够把
握适当的时间做出迅速的决定，但是这不是议而不决、停滞不前的借口。
经营一间较大的企业，一定要意识到很多民生条件都与其业务息息相关，因此审慎经营的态度非
常重要，比如说当有个收购案，所需的全部现金要预先准备。
我是比较小心，曾经经过贫穷，怎么样会去冒险 ? 你看到很多人一时春风得意，一下子就变为穷光
蛋，我绝对不会这样做事，都是步步为营。有一句话，我牢牢记住： “ 穷人易过，穷生意难过 ” ，你再
穷，你不能吃好的白米，你可以买最便宜的米，还是可以过，人家吃肉，你可以吃菜，最便宜的菜 ; 但
是穷生意很难，非常难。所以小心翼翼，可以讲，如履薄冰。
“ 我能成功坚持三原则 ”
问：你说成功没有方程式，但如果一定要你说成功的三项原则，会是什么 ?
李嘉诚：第一，你做哪个行业，一定要追求那个行业最好的知识、 information ，最好的技术是什
么，且必须处于最佳的状态。
第二，努力、毅力 ( 幕僚补充：李先生说努力、毅力的意思不是传统字面上那个意思，是 best
effort ，做到极致 ) 。不过，很重要的是，如果一个机构，没有掌握跟这个行业有关的知识，如果你判断
错误，就算你再努力、再有毅力，你失败的代价太大。
第三就是建立好的制度与人才。
问：你刚刚提过必须有最新的信息，除此之外还要有制度，但是你管的事业从零售业、港口运输
一直到石油产业，种类包罗万象，如何用制度管理 ?
李嘉诚：现在是一个多元的年代，四方八面的挑战很多。我们业务遍布 55 个国家，公司的架构及
企业文化，必须兼顾来自不同地方同事的期望与顾虑。
所以灵活的架构可以为集团输送生命动力，还可以给不同业务的管理层自我发展的生命力，甚至
让他们互相竞争，不断寻找最佳发展机会，带给公司最大利益。公司一定要有完善的治理守则和清晰
的指引，才可以确保创意空间。例如长实，长实在过去十年有很多不同的创意组织和管理人员，他们
的表现都很出色，所有项目不分大小，全部都是很有潜力和有不俗的利润。
大家一定要知道，企业越大，单一的指令与行为是不可行的，因为这会限制不同的管理阶层，发
挥他的专业和经验。
我举一个例子。 1999 年我决定把 Orange( 编按：指原本和记黄埔集团旗下的一家英国电讯业务公
司，后高价卖出 ) 出售，卖出前两个月，管理层建议我不要卖，甚至去收购另一家公司。我给他们列了
四个条件：如果他们办得到，便按他们的方法去做。
一、收购对象必须有足够流动现金 ; 二、完成收购后，负债比率不能增高 ; 三、 Orange 发行新股去
进行收购之后，和黄仍然要保持 35% 的股权，我跟他们说， 35% 股权不但保护和黄利益，更重要是保
护 Orange 全体股东的利益 ; 四、对收购的公司有绝对控制权。
他们听完后很高兴，而且也同意这四点原则，认为守在这四点范围内，他们就可以去进行收购。
结果他们办不到，这个提议当然就无法实行。
我建立了四个坐标给 Orange 管理人员，让他们清楚知道这个坐标，这是公司的原则，然后他到那
边发展时，在这四个原则发挥才干。但是不能超越我这个四个 coordinates( 在空中比出四个坐标 ) 。
这只是众多例子中的一个，其实在长实、和黄集团里面，我们有很多子公司，我都会因应每家公
司经营的业务、商业环境、财政状况、市场前景等，给他们订出不同的坐标，让管理层在坐标范围内
灵活发挥。
问：你提到经营企业成功的第三的原则是人才，你如何定义优秀人才 ?
李嘉诚：成功的管理者都应是伯乐，不断在甄选、延揽比他更聪明的人才，不过有些人却一定要
避免。绝对不能挑选名气大却妄自标榜的 “ 企业明星 ” 。企业也无法负担那些滥竽充数、唯唯诺诺或者灰
心丧志的员工，更无法容忍以自我表演为一切出发点的企业明星。
我的经验是，挑选团队，忠诚心是基本，但更重要的是要谨记，光有忠诚但能力低的人或道德水
平低下的人迟早累垮团队、拖垮企业，是最不可靠的人。
因此，要建立同心协力的团队。第一条法则就是能聆听得到沉默的声音，你要问自己团队和你相
处有无乐趣可言，你可不可以做到开明公平、宽宏大量，而且承认每一个人的尊严和创造的能力，不
过我要提醒，有原则和坐标，而不是要你当个费时矫枉过正的执着的人。
可能是我少年忧患的背景，可以让我在短时间内较易判断一个人才的优点和短处，从旁引导，发
挥其所长。
问：当了五十多年的老板，对于管理、领导，你有很深切的体悟，也曾经以 “ 管理的艺术 ” 发表演
说，能否分析老板与领袖的差异 ?
李嘉诚：我不敢和那些管理学大师相比，我没有上学的机会，一辈子都努力自修，苦苦追求新知
识和学问，管理有没有艺术可言 ? 我有自己的心得和经验。
我常常问我自己，你是想当团队的老板，还是一个团队的领袖 ? 一般而言，做老板简单得多，你的
权力主要来自你地位，这可能是上天的缘分或凭着你的努力和专业的知识。做领袖就比较复杂，你的
力量源自人性的魅力和号召力。做一个成功的管理者，态度与能力一样重要。领袖领导众人，促动别
人自觉甘心卖力 ; 老板只懂支配众人，让别人感到渺小。